Диплом №4086 Система мотивации труда в ООО «Аэроэкспресс»

В настоящее время ценность квалифицированных кадров и человеческого потенциала возрастает современный менеджмент обращает все больше внимание на развитие человеческих ресурсов. Чем эффективнее будут использоваться способности навыки и опыт сотрудников в компании тем больше пользы он принесет. Проблема мотивации заключается в том чтобы грамотно направлять лучшие качества персонала в нужное русло обеспечивая при том необходимые для этого условия.
В условиях кризиса эта тема становится еще более актуальной вопреки тому что все чаще происходят сокращения и на первое место встает антикризисный менеджмент. Что бы ни происходило в компаниях на данном этапе экономической ситуации в стране именно квалифицированный персонал способен противостоять кризису и способствовать выходу из него.
Актуальность заключается в том что в условиях глобализации и информатизации новых витков экономического кризиса нестабильной политической обстановки в мире роста конкуренции и нехватки квалифицированных кадров вопрос привлечения и удержания ценных сотрудников стоит наиболее остро. Это обусловливает необходимость мотивации и стимулирования труда специалистов ведь искусство управления людьми становится решающим условием которое способно обеспечить предпринимательский успех организации.

Работа № 4086. Это ОЗНАКОМИТЕЛЬНАЯ ВЕРСИЯ работы, цена оригинала 1000 рублей. Оформлен в программе Microsoft Word.

Оплата. Контакты

Объектом исследования выступает операторская компания на железнодорожном транспорте ООО Аэроэкспресс.
Предметом исследования является действующая система мотивации труда в ООО Аэроэкспресс.
Основной целью квалификационной работы является анализ управления стимулированием персонала и разработка предложений по усовершенствованию системы мотивации труда в компании ООО Аэроэкспресс.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи
– рассмотреть теоретические основы мотивации и стимулирования труда
– определить роль и значимость эффективной системы мотивации в компании
– изучить модели и методы мотивации персонала
– проанализировать основные показатели деятельности ООО Аэроэкспресс
– рассмотреть кадровый состав и существующую систему мотивации в компании
– выявить основные проблемы и особенности мотивации в организации
– рассмотреть мировой опыт ведущих компаний в вопросах мотивации
– разработать рекомендации по повышению эффективности трудовой мотивации
– проанализировать экономическую эффективность предлагаемых мер.
Практическая значимость квалификационной работы заключается в том что результаты анализа и исследования модель и план эффективной системы мотивации труда предназначены для практического использования в ООО Аэроэкспресс с целью совершенствования существующей модели стимулирования персонала в результате чего повысится уровень прибыли и эффективности трудового коллектива компании.
В ходе исследования применялись методы анализа научной социально экономической и управленческой литературы по проблеме мотивации труда методы экономического анализа наблюдение за трудовым поведением персонала организации а также опрос анкетирование и интервьюирование работников.
Дипломная работа состоит из введения трех глав заключения и списка литературы.
Во введении отражается актуальность исследуемой проблемы формулируется цель и задачи квалификационной работы.
В первой главе рассматриваются основные теоретические положения по изучаемой теме определение мотивации ее роль в деятельности предприятия модели и методы мотивации основные теории мотивации.
Во второй главе определяются особенности системы мотивации труда в операторской компании ООО Аэроэкспресс анализируется состояние компании в целом существующая на предприятии модель мотивации а также выявляются особенности мотивации на железнодорожном транспорте и проблемные зоны системы стимулирования труда в организации.
В третьей главе предлагаются меры по усовершенствованию системы мотивации и рекомендации по повышению эффективности стимулирования труда рассмотрен опыт зарубежных и отечественных компаний и возможность его использования в исследуемой организации а также проводится анализ экономической эффективности предложенных мероприятий.
В заключении подведены итоги проделанной работы и предложенных мероприятий по улучшению системы мотивации труда в компании ООО Аэроэкспресс.
Методическую основу работы составили труды зарубежных и отечественных специалистов в области управление персоналом и мотивации трудовой деятельности таких как Шапиро С.А. Ветлужских Е.Н. Виханский О.С. Подопригора М.Г. Мескон М.Х. Маслоу А. Хедоури Ф. и другие.
Для практической части квалификационной работы использовались данные бухгалтерского баланса годового отчета организации результаты интервьюирования анкетирования и опросов Федеральный закон РФ.

Глава 1. Теоретические основы мотивации и стимулирования труда
1.1. Понятие мотивации и ее роль в деятельности предприятия
Менеджмент как процесс управления персоналом начинается с четырех основополагающих функций планирование организация контроль и мотивация. Это четыре столпа на пути к успеху деятельности любого предприятия без которых невозможно представить современное управление человеческими ресурсами. В данной работе мной будет подробнее изучена последняя функция менеджмента – мотивация.
Мотив лат. moveo–двигаю – это внутренний позыв человека к действию сочетание целей и ценностей потребность которая требует воплощения. В общепринятом значении этот термин отражает личность человека то что заставляет его двигаться и не сдаваться побуждение исходящее из глубин разума самого человека. Существует множество факторов которые формируют мотив они могут быть как внутренними так и внешними но последние более близки к такому понятию как мотивация.
Советский психолог К.К. Платонов считает что мотивация – это совокупность мотивов что подтверждает тесную связь этих слов и существующую между ними тонкую понятийную грань.
Еще в IX веке Артур Шопенгауэр впервые упоминает мотивацию в своей теории познания в качестве отдельного закона principium ratiōnis sufficientis лат. – закона достаточно основания в котором отмечает что мотив влияет на поступок и способен предварять действия человека .
Мотивацию можно рассматривать с нескольких точек зрения. В широком смысле мотивация – это побуждение к действию. Она отличается от мотива тем что это более постоянное состояние и может быть как объективным так и субъективным. Если мотив – это исключительно персональная инициатива то мотивация может быть и воздействием одного человека на другого.
Одно из самых раскрытых и классических определений мотивации было сформулировано в трудах Мескона и Хедоури. В нем отмечается что мотивация – это в первую очередь сознательный процесс выбора определенного типа поведения который формируется под совокупным воздействием внешних и внутренних факторов мотивов и стимулов .
Виды мотивации классифицируются по разным признакам но основные из них разделяют термин на нижеследующие категории
• Внешняя и внутренняя
• Положительная и отрицательная
• Индивидуальная групповая и познавательная
• Материальная и нематериальная.
Последняя из перечисленных классификаций будет исследована более подробно в данной работе как наиболее частая и эффективная в применении на предприятиях.
В теории менеджмента мотивация упоминается в более узком смысле. Так мотивация в рамках управления персоналом – это комплекс мер по побуждению сотрудников к деятельности в целях достижения целей организации.
Мотивация персонала – это воздействие на сотрудников направленное на повышение производительности труда.
Мотивация труда – стремление сотрудника получить материальные блага либо удовлетворить свои потребности с помощью активной трудовой деятельности .
Процесс мотивации начинается с потребности.
Потребность – это внутреннее физическое или психологическое ощущение нехватки чего-либо которое создает побуждение или мотив.
Побуждение или мотив приводит механизм мотивации в движение и подталкивает человека к определенным действиям. Действия же неизбежно приводят к какому-либо результату. Результат может быть как полным удовлетворительным и частично удовлетворительным так и неудовлетворительным. В случае когда после некоторого алгоритма действий отсутствует необходимый результат потребность оказывается неудовлетворенной что возвращает человека на исходную позицию.
Круговорот процесса мотивации можно рассмотреть подробнее на рисунке 1.
Рис. 1.1. Простая модель мотивации через потребности .
Любая компания организация фирма – это в первую очередь люди которые создают ее поддерживают функционирование и развивают ее это персонал который изо дня в день выполняя свою работу приближает предприятие к его целям.
В условиях кризиса работникам все чаще приходится сталкиваться с пренебрежительным отношением руководства цепляться за свое место в компании и выполнять свою работу под страхом увольнения. Многие руководители готовы воспользоваться таким положением и злоупотребляют этим. Люди и так выполняют свои обязанности и будут выполнять даже если урезать им зарплату. Но вопрос мотивации заключается в другом.
Между просто работой и качественной работой большая разница. Человек без мотивации будет выполнять свои обязанности но без энтузиазма без определенной цели и без желания выполнить ее наилучшим образом. Правильно мотивированный сотрудник будет делать свою работу эффективно целенаправленно и с максимальной пользой для организации он будет персонифицировать свою деятельность вкладывать в нее свою душу свою индивидуальность и тем самым влиять на благополучие компании и достижение ее целей.
Следовательно в определении мотивации немаловажным становится слово эффективный обозначающее разницу между мотивацией и ее отсутствием и демонстрирующее значимость этой функции в менеджменте.
Не менее важное понятие в вопросе управления персоналом – это стимулирование. Оно исходит от предыдущего термина как более узконаправленное.
Слово стимул происходит из латинского языка stimulus–это острый наконечник на шесте которым погоняют запряженного в повозку буйвола. Подобная аллегория связанная с этимологией слова наиболее ярко отражает смысл этого термина.
Стимул – это рычаг воздействия инструмент мотивации наиболее сильный фактор побуждающий к действию следовательно стимулирование – это совокупность методов мотивации вызывающих определенную реакцию. Наиболее важное отличие стимулирования от мотивации помимо его более четкой направленности становится то что стимул не является стимулом если объект на него не реагирует. Стимулы вызывают действие пробуждают мотивы и направляют к действию.
Основные виды стимулов это
• Принуждение
• Материальное поощрение
• Эмоциональное поощрение
• Самоутверждение.
Стимулом зачастую считается вознаграждение а вознаграждение в свою очередь это ценность в понятии человека которую он получает за свои действия. Но не следует ограничивать возможность стимулирования только вознаграждением существует довольно распространенный метод кнута и пряника при котором вознаграждение чередуется с наказанием. Возвращаясь к вопросу о происхождении термина стимулирование стоит отметить что остроконечная палка приходится быку скорее кнутом то есть своего рода наказанием которое тем не менее все равно побуждает его к движению.
Такие виды мотивации и стимулирования как материальные и нематериальные не случайно схожи в обоих понятийных разделах так как это две грани одной системы воздействия менеджера на персонал в организации.
Также хотелось бы отметить что в арсенале опытного руководителя могут также появиться нетрадиционные способы стимулирования персонала которые нельзя отнести ни к материальным ни к нематериальным. Они отличаются большей находчивостью и креативностью а потому присущи более молодым компаниям или связанным с некоторой творческой деятельностью.
Таким образом можно сделать вывод что мотивация и стимулирование являются наиболее тесно связанными но не тождественными понятиями а также неотъемлемыми частями менеджмента и управления персоналом.
Действующая система мотивации – залог максимально эффективной деятельности персонала а верно составленная система стимулов побуждающая сотрудников работать с наибольшей отдачей — одна из наиболее непростых и трудоемких задач современного руководителя . Чтобы влиять на поведение и деятельность человека в первую очередь необходимо понимать мотивы которые побуждают его к активности. В этом и заключается сложность этого процесса для менеджера.
1.2. Методологические подходы и теории мотивации труда
Теории мотивации изучают факторы оказывающие влияние на людей а также на их потребности. Они определяют структуру и значимость каждого их них чтобы выявить наиболее оптимальные точки соприкосновения с реалиями компании в которой они будут использоваться .
Существуют две основные категории на которые подразделяются теории мотивации содержательные и процессуальные.
Содержательные теории направлены на изучение внутренних потребностей и факторов которые влияют на людей побуждая к определенным действиям. Они объясняют сами причины тех или иных поступков и мотивов и то что их вызывает. Основополагающими в ключевых концепциях мотивации стали работы Абрахама Маслоу Фредерика Герцберга и Дэвида МакКлелланда.
Процессуальные теории основываются на поведении и прилагаемых усилия человека для достижения целей через призму его восприятия ожиданий и жизненного опыта. Труды таких авторов как Лайман Портер и Эдвард Лоулер Виктор Врум Стейси Адамс в настоящее время считаются фундаментальной классикой процессуальных теорий.
Несмотря на различия данных теорий они не становятся взаимоисключающими. Так процессуальные теории не отвергают значимость потребностей а содержательные теории не ограничиваются лишь одним фактором и также не исключают другие стороны вопроса. Рассмотрим подробнее обе категории.
Наиболее знаменитой распространенной и не утратившей своей актуальности является теория мотивации А.Маслоу также известная как Пирамида или иерархия потребностей.
Автором была предложена следующая классификация потребностей человека разделенная на две категории – первичные и вторичные.
1 Первичная категория состоит из потребностей без удовлетворения которых невозможно перейти к удовлетворению последующих. К ним относятся
• Физиологические потребности. Это неотъемлемые естественные потребности человеческого организма в целом то без чего он просто не выживет еда для утоления голода вода для утоления жажды сон и отдых для восстановления сил.
• Потребность в безопасном настоящем и уверенном будущем. Подразумевает под собой такие потребности как стабильность безопасность защита от опасностей внешнего мира свобода от страхов и тревог неопределенности уверенность в том что будут удовлетворяться и физиологические потребности.
2 Вторичная категория – потребности более высокого уровня которые становятся приоритетными тогда когда удовлетворены потребности низшего порядка. Выделены следующие вторичные потребности
• Социологические потребности или потребности причастности выражаются в желании иметь общение семью друзей любить и быть любимым в необходимости ощущать поддержку и быть в социуме.
• Потребность в уважениизаключается в признании достижениях оценке окружающими одобрении личной репутации и статуса.
• Самовыражение – наивысшая ступень это потребность в личностном росте реализации своих возможностей и раскрытия потенциала .
Последняя ступень не имеет конечного результата она не может быть удовлетворена на сто процентов потому что совершенству нет предела так что процесс мотивации по принципам А.Маслоу может длиться бесконечно.
Нагляднее можно рассмотреть иерархию потребностей на рисунке 2.
Рис. 1.2. Иерархия потребностей А.Маслоу.
Двухфакторная модель Герцберга также разделяет потребности на две большие группы гигиенические и мотивирующие. В первой рассматриваются факторы связанные с внешней средой условиями работы и окружением сотрудника. Они обслуживают базовые потребности исключая или ослабляя возможную неудовлетворенность работой но сами по себе они не являются побуждающими и вдохновляющими эта роль отводится второй категории факторов.
Мотивирующая или способствующая группа потребностей соответствует своему названию и обозначает соответствующие факторы. Они связаны с самой сущностью и характером деятельности работника . Более подробно данные факторы приведены в таблице 1.1.
Гигиенические факторы Мотивирующие факторы
Заработная плата Личные достижения
Условия работы Карьерный рост
Надежность и стабильность работы Признание и одобрение
Взаимоотношения с руководством психологическая атмосфера в коллективе Степень ответственности
Политика фирмы модель руководства Личностное развитие и профессиональный рост
Таблица 1.1. Двухфакторная модель Герцберга.
Стоит заметить что Герцберг не относит заработную плату к мотивирующим факторам здесь она выступает скорее как условие или причина единица по которой измеряется базовое удовлетворение или неудовлетворение работой. Таким образом мотиваторы выступают с более положительной точки зрения как способы удовлетворения а гигиенические факторы при их недостаточности склонны приносить неудовлетворение.
Еще одной наиболее важной и не менее актуальной в наше время является трехфакторная модель МакКлеланда. Он не выделяет витальные потребности низшей категории такие как физиологические или гигиенические подобно двум предыдущим авторам а сразу акцентирует внимание на более возвышенных факторах которые также называют приобретенными воздействующих на поведение человека таких как достижение соучастие властвование .
Потребность достижения или успеха выражается в стремлении получения личного результата участие в принятии важных решений и персональная ответственность. Люди с такими потребностями стремятся к достижению новых целей и повышению собственной эффективности эта черта наиболее ярко выявляет лидеров подходящих на роль руководителей а также целые общества. Общества с высокой потребностью достижения способны развивать экономику.
Потребность соучастия или причастности проявляется как желание иметь положительные отношения с окружающими людьми. При такой потребности важны поддержка и одобрение людей волнует чужое мнение и им необходимо чувствовать свою ценность для других. Это способствует установлению позитивной психологической атмосферы в коллективе и проявлению неформальных лидеров.
Потребность властвовать формируется на базе эмпирического опыта и проявляется в стремлении человека держать все под контролем. Человек с такой потребностью часто проявляет честолюбие оказывает влияние на других людей и готов брать на себя ответственность за них.
Данные потребности не исключают друг друга и не ставятся в иерархической последовательности они могут быть как равны друг другу по значимости так и меняться по степени важности для разных людей или даже для одного и того же человека с течением времени и влиянием на него всех этих факторов на разных жизненных этапах.
В каждой из приведенных выше моделей есть свои преимущества и недостатки но в итоге все они не могут полностью охватить теоретические аспекты и нюансы для применения в чистом виде на практике.
Более универсальную и усовершенствованную модель предложил КлейтонАльдерфер в своей теории ERG. На основании уже рассмотренных моделей он разделил иерархию потребностей на три части при этом не отметая первичные факторы.
E англ. existenceneeds – дословноэто потребности существования которые объединяет две нижние ступени пирамиды Маслоу такие как физиологические и факторы безопасноти.
R англ. relatednessneeds – потребности связи или же взаимоотношений ведь человек существо социальное и он стремится к обществу к признанию и пониманию им ему необходимо быть в компании друзей родственников а также коллег и даже врагов. Эта группа перекликается с такой позицией иерархии Маслоу как социологические потребности а также несколько напоминает категорию потребностей причастности из теории МакКлелланда.
Gангл. grouthneeds – потребности роста достижений самореализации и личностного развития это также наивысшая ступень в теории Маслоу .
Несмотря на то что эти теории в целом похожи иерархия Альдерфера упорядочена иначе а главное что отличает ее от иерархии другого автора это то что движение по ней может происходить как вниз так и вверх в зависимости от удовлетворения потребностей других уровней.
Помимо всех вышеперечисленных теорий мотивации существует множество других в той или иной степени похожих на них основанных на них или же опровергающих и совсем не похожих. Выделяется среди прочих теории Х и У Дугласа МакГрегора который впервые рассмотрел вопрос мотивации с точки зрения менеджеров.
Теория Х исходит из мнения о том что сотрудники стремятся прилагать меньше усилий к работе которую они считают лишней потому что они не любят работать они не способны быть самостоятельными и не готовы отвечать за свои поступки а для их мотивации подходят такие методы как принуждение или наказание. Это несколько утрированный негативный взгляд на человеческие ресурсы крайняя степень тем не менее не слишком далекая от некоторых реалий нашего мира. Но теория У является полной противоположность предыдущей хоть и не опровергает ее. Она исходит из того что работники стремятся к самореализации новым достижениям нуждаются в работе как в необходимой человеческой деятельности имеют интерес и способны к самоменеджменту а также они ответственны и могут принимать собственные решения.
Эта теория предстает достаточно абстрактно в ней есть только черное и белое ленивый и активный работник без возможных полумер поэтому она менее популярна и реже применяется на практике.
Еще одну модель разработал В.И. Герчиков основываясь на разделении сотрудников на лиц с одной из пятью наиболее выраженных мотиваций. Типы мотиваций по Герчикову инструментальный то есть величина заработка профессиональный интересность и разнообразие работы патриотический в котором важно участие и успехи общего дела хозяйский отличающийся ответственностью и самостоятельностью работы и люмпенизированый минимизирующий приложенные к работе усилия.
Преобладание одних или других мотивационных черт не исключает проявления и других но отражает тип мотивации для определения той сферы деятельности в которой подобные черты принесут большую пользу для компании.
Как уже было сказано выше процессуальные теории подходят к вопросу мотивации с другой стороны они рассматривают то каким образом человек выбирает ту или иную модель поведения и как он распределяет свои усилия в процессе достижения целей.
В данной главе будут рассмотрены три наиболее распространенные теории мотивации теория ожиданий теория справедливости и модель Портера-Лоулера.
На формирование процессуальных теорий наибольшее влияние оказал Виктор Врум определив что результат деятельности работника может во много зависеть от его ожиданий вознаграждения и получение удовлетворения. Зачастую в жизни ожидания превышают возможный результат и от этого приходит разочарование. Когда же происходит обратное и результат превосходит ожидания человек чувствует себя наиболее удовлетворенным это вдохновляет и мотивирует его.
Автором выделены следующие взаимосвязи
• Задание – Результат.
• Результат – Вознаграждение.
• Вознаграждение – Удовлетворение Валентность.
Первое соотношение подразумевает под собой соизмеримость достигнутых результатов с затраченными на них временем и усилиями. Ожидания второй взаимосвязи заключаются в предвкушении получения в ответ на результат соответствующего вознаграждения или иного поощрения. Последнее ожидание связано с валентностью то есть оценкой полученного вознаграждение и определением того насколько оно ценно удовлетворительно или же нет .
Таким образом можно выявить формулу на основании данной теории
Затраты – Результат х Результат – Вознаграждение х Валентность = Мотивация
Мотивация не должна равняться нулю это будет тождественно отсутствию мотивации.
Теория С.Адамса уделяет внимание одному из аспектов факторов мотивации – справедливости. По мнению автора работник неизбежно будет сравнивать свое вознаграждение с чужим при условии того что фронт работ у сотрудников примерно аналогичный. Поэтому велика вероятность что в ходе такого субъективного соотношения человек может счесть несправедливой разницу в зарплате или поощрении и это вызовет столкновение интересов который повлечет за собой негативное влияние на психологическую атмосферу в коллективе. Сотрудник может почувствовать себя несправедливо обделенным тем или иным благом и начать реагировать на это различными требованиями либо намеренным снижением своей производительности. В приведенной теории показывается важность справедливой системы вознаграждений.
Модель Портера-Лоулера является комплексной объединяющей в себе элементы предыдущих двух теорий но в сумме рассматривает пять показателей
• Затраченные усилия
• Восприятие
• Достигнутые результаты
• Вознаграждение
• Степень удовлетворенности .
Схема по данной процессуальной теории является достаточно сложной по сравнению с другими ее можно рассмотреть на рисунке 3 но также к ней требуются некоторые пояснения
Три переменных усилия способности и роль работника влияют на результат работы человека. На степень прилагаемых усилий оказывают наибольшее влияние ценность и вероятность вознаграждения а само достижение результатов приводит к желаемому внутреннему или внешнему вознаграждению. В то же время между фактическим результатом работы и вероятностью вознаграждения может не быть связи на что указывает пунктирная стрелка. Другая же подобная стрелка показывает что связь между результатом и вознаграждением может быть искажена из-за призмы восприятия самого работника. Удовлетворение это то к чему приводит весь процесс и за которым следует переоценка ценности вознаграждения с соотношением затраченных усилий.
Таким образом эта сложная цепь причинно-следственных связей показывает на то что мотивация – это более сложный и длительный процесс на который влияет множество факторов но он должен неизменно вести к удовлетворению и повышению эффективности труда .
Из информации о потребностях и мотивов сотрудников исходит понимание необходимое для формирования путей и методов стимулирования персонала которые так необходимы хорошему менеджеру. На основе вышеизложенных теорий мотивации мной будут рассмотрены различные способы влияния и управления персоналом которые можно будет применить на практике.

1.3. Модели и методы мотивации труда в организации
На базе изученных в предыдущей части теорий мотивации можно выделить следующие модели и методы мотивации труда которые можно применять на практике в организациях.
Стимулирование сотрудников должно строиться на следующих принципах
1. Доступность. Условия стимулирования должны быть доступны для достижения любому работнику не должны ставиться невыполнимые задачи.
2. Ощутимость. Стимул должен быть заметен в сравнении с его отсутствием.
3. Постепенность. Повышение денежных вознаграждений должно происходить неторопливо и размеренно иначе планка поднимется слишком высоко и окажется непосильной для дальнейшего стимулирования.
4. Своевременность. Должна быть четкая связь между результатом деятельности и вознаграждением поэтому оплату стоит производить как можно скорее для усиления и наглядности мотивации.
Помимо этих принципов важно уметь сочетать и чередовать материальные и нематериальные а также положительные и отрицательные стимулы это поможет добиться большего эффекта при меньших затратах.
Выбор способов стимулирования персонала зависит от типа мотивации работников его потребностей и ценностей. Существует три основных типа мотивации и классификация Герчикова основанная на теории мотивации изложенной в предыдущем подразделе.
В первой классификации типы мотивации разделяются на
– работников которые ставят превыше всего важность и целесообразность своего труда
– работников ориентированных на материальные блага и зарплату
– работников со сбалансированными вышеперечисленными ценностями.
Выбрать один универсальный путь мотивации сотрудника не представляется возможным потому что все люди разные и то что вдохновляет одного человека может никак не повлиять на другого. Работа менеджера заключается в том чтобы определить к какому мотивационному типу относится работник и выявить для него наилучшие пути стимулирования.
В эффективном менеджменте преобладает разделение на две основные категории материального и нематериального стимулирования также в настоящее время многие компании применяют на практике некоторые нестандартные и инновационные методы мотивации. Исходя из этого можно выделить следующие основные инструменты стимулирования
1. Ценности работника это главное на что следует ориентироваться менеджеру при подборе персонала и определении тактики управления им. Ценности сложно изменить но это не значит что на них нельзя повлиять.
2. Материальное стимулирование. Вопрос заработной платы в большинстве случаев является решающим деньги в качестве мотива всегда становятся основным инструментом мотивации и здесь менеджер должен умело управлять вознаграждениями премиями и дополнительными выплатами чтобы использовать деньги именно как мотиваторы а не привычную единицу измерения.
3. Стиль руководства. То как относится руководитель к своему персоналу ощутимо влияет на отношение сотрудника к организации и к своей работе в целом.
4. Содержание и важность работы. Работнику необходимо понимать что его действия принесут пользу и его усилия не окажутся пустой тратой времени и сил.
5. Контроль. Варьирование степени контроля от чрезмерного до полного его отсутствия могут ощутимо влиять на мотивацию как с негативной стороны так и с позитивной.
6. Корпоративная культура. Коллектив традиции и правила в фирме при правильном подходе также могут стать хорошими рычагами в вопросах стимулирования персонала.
7. Компенсационный пакет. К нему относится оплата проезда обедов медицинской страховки.
8. Предприятие его внешний и внутренний имидж размах статус его достижения и деятельность в целом также могут определять путь развития системы мотивации.
Теоретик менеджмента Эдгар Шейн разделил базовые ценности работников на восемь карьерных якорей к каждому из которых прилагается своя мотивационная тактика.
1. Технико-функциональный. Сотруднику важно быть профессионалом ему интересна сама работа и он стремится находиться в обществе таких же квалифицированных работников. В вопросах мотивации руководителю следует давать сотруднику новые задания давать возможность решать сложные задачи способствовать продвижению работника и его профессиональному росту.
2. Общее руководство когда сотрудник способен нести ответственность организовывать и контролировать других людей диктует следующие инструменты мотивации дать больше свободы для введения своих правил в организации работы его подчиненных оценить его заслуги и направить на повышение качества рабочей силы.
3. Самостоятельность и независимость. Такие черты ценностей говорят сами за себя такому сотруднику хочется выполнять работу так как ему нравится поэтому руководителю следует ставить перед ним задачи в которых требуется максимальная независимость и минимум контроля стоит дать ему самостоятельный проект за который он будет нести ответственность и не вынуждать его связываться с управлением и командной работой.
4. Безопасность и стабильность. Такие люди больше всех цепляются за свою работу и жаждут стабильного заработка на как можно более долгий срок. Они способны работать в команде но карьерный рост и инновационные идеи мало их вдохновляют. Руководителю при подходе к мотивации сотрудников с такими ценностями следует давать им более обыденную и привычную работу а также более долгосрочные проекты.
5. Предпринимательская жилка заключается в желании разрабатывать собственное дело открывать новые пути и предприятия применении творческого и предпринимательского подхода. Для мотивации таких сотрудников руководителю следует манипулировать вопросом соучастия работой в команде не ограничивать работника рамками и одним проектом привлекать к общим целям и стратегиям деятельности.
6. Польза и преданность делу – желание помогать своим коллегам делать значимую для всех работу. Руководителю следует направлять такого сотрудника туда где много социальных связей клиентов людей которые нуждаются в помощи на решение конфликтных ситуаций.
7. Испытание собственных сил когда необходимо постоянно повышать планку и достигать новых личностных и профессиональных высот. Работник стремится к тяжелым и рискованным делам для руководителя они принесут наибольшую пользу в критических ситуациях и именно они мотивируют таких людей.
8. Стиль жизни. У таких сотрудников множество побочных ценностей не связанных с работой поэтому профессиональная деятельность не должна отнимать у них много личного времени. Для мотивации таких работников руководитель может использовать гибкий график работы удаленную деятельность задания не требующие регулярного причастия .
Таким образом на основании вышеизложенного можно сделать вывод что инструменты мотивации зачастую зависят от ценностей сотрудника и менеджеру важно определить наиболее подходящие способы стимулирования для эффективного воздействия на персонал. Но несмотря на это существуют подходы и методы более универсальные например материальное стимулирование зачастую может стать решающим а многие нематериальные блага становятся базовыми и обязательными элементами мотивационной системы.
Заработная плата – это основа материальной мотивации. Многие могут счесть что это единственный настоящий и действенный стимул и стоит ограничиться только им. Для кого-то это может быть на самом деле так но как уже было отмечено люди разные и ценности у них тоже разные а значит и то что побудит к активным действиям одного сотрудника может никак не повлиять на другого. Важно понимать что заработная плата состоит не из одного оклада и оклад сам по себе не может быть мотивацией ведь это первопричина самой деятельности сотрудника и его участия в работе компании. Наиболее распространенной формой материальной мотивации становятся бонусы которые начисляются за различные заслуги. Здесь необходимо отметить что мало просто начислить какую-нибудь премию очень важно чтобы сотрудник знал за что она получена. В нынешней системе оплаты труда есть подобные пробелы начисление зачастую происходят по коэффициентам и показателям совершенно не понятным рядовому сотруднику который никогда не сталкивался с вопросами бухгалтерии. В таком случае дополнительные выплаты могут стать пустой тратой денег а не инструментом стимулирования персонала.
Для формирования грамотной материальной мотивации следует разделить доход сотрудника на несколько элементов. В первую очередь это фиксированная зарплата за рутинный объем работы. Это тот самый оклад который не способен выступать активным мотиватором. Второй элемент – это гибкая часть зарплаты бонусы премии и компенсации которые выплачиваются за особые достижения. Переменная часть доходов должна быть максимально транспарантной чтобы сотрудник знал как формируется его зарплата и за какие заслуги он получает дополнительные деньги.
Система Pay For Performance далее – PFP в переводе с английского означает плата за исполнение используется в компаниях при любых формах оплаты труда предполагает следующие типы денежной мотивации
1. Комиссионные. Более применима к тем кто занимается продажами выражается в проценте от сумм на которые он продал товаров и услуг.
2. Достижение целей. Разные для каждых компаний.
3. Ценность работника. Обладателям особых навыков приносящих максимальную пользу самым ценным сотрудникам.
4. Разделение прибыли акции и опционы. Процент прибыли собственные акции либо права на их приобретение в определенном размере.
Помимо личных достижений сотрудника можно также оценивать достоинства не относящиеся напрямую к его труду. Например за то что сотрудник не курит редко берет больничные на основе этих параметров можно ввести премию За полноценное использование рабочего времени таким образом задавая планку для всех сотрудников и мотивируя их не только к сокращению времени которое они тратят на походы на перекур и на болезни но и к улучшению отношения к собственному здоровью.
В компаниях где одной из проблем может быть высокая текучесть кадров можно ввести премию За преданность компании которую можно оценивать на основе стажа работника начиная от небольшой процентной прибавки в соответствии с годами которые он проработал в фирме.
Для повышения заинтересованности сотрудников в продвижении по службе и профессиональном росте можно ввести премию За приобретенные навыки она может быть как разовой так и постоянной если эти новые навыки приносят значительную пользу в работе.
Дополнительными пограничными между материальными и нематериальными могут быть такие методы мотивации как подарки билеты на премьеры приглашения на семинары и тренинги оплата фитнес-центра.
В современном обществе деньги уже не могут быть единственным критерием при выборе работы и стимулом при ее выполнении. Помимо достойной заработной платы компаниям приходится предлагать нечто большее для привлечения квалифицированных специалистов. Стимулы которые не выражаются в деньгах напрямую имеют вес благодаря тому что имеют воздействие на социальную гармонию и психологическую атмосферу в коллективе. Основные формы таких стимулов в настоящее время воспринимаются как должное поэтому их мотивационный эффект значительно снижается. К таким инструментам мотивации относятся
1. График работы. Оплата отпуска листа нетрудоспособности перерывы на обед и отдых свободный график банк нерабочих дней декретный отпуск.
2. Материальные нефинансовые вознаграждения. Подарки сувениры семейные подарки детям на Новый Год билеты в театр приглашения на семинары финансовая поддержка в виде медицинской страховки страхование жизни скидки на услуги и товары компании и ее партнеров.
3. Мероприятия. Праздники события поездки вечеринки.
4. Выражение признательности. Комплименты похвалы упоминание в СМИ или на досках почета.
5. Статус сотрудника. Повышение обучение выступление на семинарах участие в проектах.
6. Рабочее место. Оснащенность эргономика выделение отдельного кабинета наем секретаря помощника или ассистента предоставление оборудования обновление мебели служебный автомобиль.
В большинстве случаев эти стимулы так или иначе связаны с затратами следовательно во многих компаниях дополнительно используют совсем иные способы нематериальной мотивации. Наиболее действенные из них
Мотивирующие совещания летучки на которых сообщают последние события в компании которые вовлекают сотрудников в жизнь предприятия.
Право выбора поощрений участие в принятии решений о проведении мероприятий выбор графика отпуска.
Обратная связь – комментарии пожелания идеи. Может использоваться ящик для писем доска объявлений или на тех же летучках. За особо подходящие инновационные идеи также можно вознаграждать.
Места отдыха – кухня раздевалка отдельная комната для кофе-брейка.
Таким образом нематериальная мотивация может производиться в совершенно разных масштабах начиная с простой фразы заканчивая большим мероприятием. Иногда для того чтобы побудить сотрудника к действию достаточно поздороваться с ним по имени и сказать простое человеческое спасибо .

Глава 2. Анализ мотивации труда в ООО Аэроэкспресс
2.1. Общая характеристика деятельности компании
Оператор железнодорожного подвижного состава – юридическое лицо или ИП которые имеют на праве собственности или ином праве железнодорожный подвижной состав и оказывают услуги по их предоставлению юридическим или физическим лицам в целях перевозок железнодорожным транспортом .
ООО Аэроэкспресс – российская операторская организация на железнодорожном транспорте. Компания осуществляет интермодальные пассажирские пригородные перевозки и перевозки между московскими аэропортами и вокзалами в центре города в соответствии с лицензией Министерства транспорта Российской Федерации.
Общество с ограниченной ответственностью было основано в 2005 году в соответствии с программой поэтапного реформирования деятельности на железнодорожном транспорте связанной с пассажирскими перевозками утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации.
Таблица 2.1 Основные данные по компании .
Тип Общество с ограниченной ответственностью
Год основания 2005
Штаб-квартира Россия г.Химки
Отрасль Пассажирские перевозки
Продукцияуслуга Оператор пассажирских жд перевозок в аэропорты Москвы
Собственный подвижной состав 7 электропоездов серии АЭРО
Компания тесно связана с ОАО РЖД которая владеет 25 акций ООО Аэроэкспресс еще 4584 принадлежат входящему в группу компаний Трансгрупп АС Обществу с ограниченной ответственностью Дельта-Транс-Инвест остальные акции принадлежат физическим лицам участвующим в управлении компанией.
Приоритетные направления деятельности компании определены целями которые ставит перед собой ООО Аэроэкспресс и выражаются в следующих задачах
– развитие компетенций в сфере инновационных решений и современных технологий
– повышение квалификации сотрудников и привлечение высокопрофессиональных специалистов
– обеспечение безопасности перевозочного процесса в целях исключения рисков возникновения транспортных происшествий в особенности тех которые связаны с причинением вреда жизни или здоровью людей и вредом окружающей среде и имуществу
– развитие собственной ремонтной базы подвижного состава
– развитие корпоративной социальной ответственности направленной на улучшение сервиса для маломобильных граждан
– улучшение качества обслуживания персоналом первой линии
– повышение качества перевозочного процесса через формирование высоких требований к поставщикам продукции и услуг.
В настоящее время ООО Аэроэкспресс имеет 21 доли на рынке интермодальных перевозок а услугами компании в 2014 году воспользовалось более девятнадцати миллионов человек .
Организация плотно внедрилась в существующую транспортную систему и стала выполнять функцию разгрузки ключевых автодорог распределяя пассажиропотоки города и области что помогает решить острые транспортные и экологические проблемы мегаполиса. При этом Аэроэкспресс используя собственные вагоны на железной дороге гарантирует комфортабельный быстрый и не зависящий от загруженности трафика способ передвижение от центра города до аэропортов и обратно.
В работе компании используются центральные железнодорожные вокзалы которые находятся близ Кольцевой линии Московского метрополитена.
Перевозки Аэроэкспресс всегда осуществляются точно вовремя и занимают от тридцати пяти до сорока пяти минут. Скоростные поезда отправляются с терминалов с определенным интервалом времени и следуют до аэропортов Внуково Шереметьево и Домодедово.
Являясь компанией-оператором Аэроэкспресс владеет собственным подвижным составом разработанным на Демиховском машиностроительном заводе по специальному заказу из серии АЭРО. Особенности этой серии электропоездов заключаются в дизайне и аэродинамических свойствах мягких креслах и специальных формах хранения багажа современных системах отопления безопасности и защиты медиаинформирования пассажиров и кондиционирования воздуха. Кроме собственных электропоездов на маршрутах используются поезда моделей ЭД4МК и ЭД4М всего в эксплуатации находится 31 электропоезд выполняющих 197 рейсов в сутки. Из них 23 поезда взяты в аренду от ОАО РЖД и один в лизинг.
Помимо перевозок компания обеспечивает ремонт подвижного состава и сервисное обслуживание в депо им. Ильича в котором проводятся ремонтные работы и общестроительные работы по адаптации и усовершенствования оборудования ремонтных установок за счет собственных средств Общества.
Аэроэкспресс самостоятельно обслуживает свой подвижной состав и является первым частным перевозчиком в пригородном пассажирском сообщении.
С 2012 по 1 мая 2013 года компания осуществляла перевозки между железнодорожным вокзалом Сочи и аэропортом Адлер а до ноября 2014 года была агентом по обслуживанию пассажиров и продаже билетов.
В 2012 году был запущен аэроэкспресс от аэропорта Кневичи до Владивостока на время Летней Универсиады 2013 года проводилось сообщение между аэропортом и Казанью но в настоящее время инфраструктуры переданы местным перевозчикам так как перевозки оказались убыточными.
В период с октября до декабря 2015 года компания Аэроэкспресс по договоренности с Министерством транспорта России бесплатно перевозила пассажиров Трансаэро в связи с уходом авиакомпании с рынка.
Среди инновационных услуг и способов оплаты проезда компания внедрила самостоятельное бесплатное мобильное приложение в 2013 году сервис оплаты Pay@Gate через банковские карты на самих турникетах и электронных платежей PayPal реализовала совместный проект со Сбербанком по оплате билетов через Мобильный банк. В 2014 году Аэроэкспресс организовал услугу по страхованию путешествий в лучших страховых компаниях а также на сайте можно оформить страховку на разные случаи во время поездки. Еще один введенный в том же году способ оплаты – совместный проект с Московским метрополитеном оплата билетов на аэроэкспресс картой Тройка был создан при поддержке Департамента транспорта столицы .
В апреле 2015 года Аэроэкспресс ввел в эксплуатацию бесплатную сеть Wi-Fi на всех своих линиях а годом позднее запустил высокоскоростную сеть в аэропорте Шереметьево .
Организация учитывает интересы социально незащищенных слоев населения на что направлена бесплатная услуга Персональный помощник. Помимо этого вагоны оснащены местами для маломобильных граждан кассы терминалов оборудованы переговорными устройствами а платформы дополнены тактильной плиткой в помощь незрячим. В 2013 году в рамках интересов слабовидящих пассажиров создана особая версия сайта для них.
Компания является обладательницей различных наград и премий среди них можно отметить следующие
– лауреат премии Компания года в номинации Транспорт в 2010 году
– обладатель Гран-при премии Бренд года в номинации Новое имя в 2011 году
– ТОП-50 рейтинга лучших работодателей России по версии компании HeadHunter в 2011 году
– лауреат ежегодной премии HR бренд года 2011 в номинации Надежный работодатель
– первое место в номинации Общественный интерьер за новый офис компании в аэропорту Шереметьево в 2012 году
– руководство организации вошло в десятку лучших управленцев в бизнес-рейтинге Топ-1000 российских менеджеров в сентябре 2012-2014 гг .
Помимо вышеперечисленных компания обладает различными премиями в сфере рекламы и управления обладает необходимыми стандартами что подтверждено сертификатами ISO по прогрессивным методам управления в области железнодорожных пассажирских перевозок и руководством по социальной ответственности и информационной безопасности.
С момента основания Аэроэкспресс предоставляет своим работникам достойную зарплату оптимальные условия труда социальные гарантии возможность карьерного и профессионального роста. Внутренняя политика компании направлена на заботу о труде человеческих ресурсов.
Общая выручка по итогам 2014 года возросла на 191 по сравнению с 2013 годом и составила 6 3119 млн. рублей что прежде всего связано с ростом стоимости билетов и заключением с ОАО Российские железные дороги агентского договора.
Основную долю выручки составляет перевозочная деятельность компании но по сравнению с 2013 годом она понизилась на 34 и составила 924. Еще одна статья выручки – использование территорий железнодорожного терминала в Шереметьево в коммерческих целях занимает 45 от общей доли. Остальная выручка связана с иными видами деятельности компании а изменение ее объемов было обеспечено повышением пропускной способностью терминалов и развитием других отраслей деятельности.
Выручку от прочих видов деятельности можно рассмотреть в таблице 2.2.
Таблица 2.2. Прочие доходы млн. рублей.
же выросли производственные затраты и составили 2 9946 млн. рублей. Они произошли в менее быстрых чем рост выручки от перевозочной деятельности темпах.
Основная доля производственных затрат в 2014 году – расходы на заработную плату персонала составляющие 226 а также расходы по аренде и лизингу терминалов и вагонов.
Фонд заработной платы и страховые взносы производственного персонала составили 677 млн. рублей за 2014 год.
Показатель EBTIDA составил 2 5929 млн. рублей и возрос по сравнению с 2013 годом на 479.
Чистая прибыль получена в сумме 1 599 млн. рублей.
Ключевые показатели деятельности и финансового положения можно рассмотреть в таблице 2.3.
Таблица 2.3. Показатели деятельности и финансового положения за 2013 и 2014 год.
В процентном соотношении основных показателей и коэффициентов можно определить рост деятельности и финансового положения ООО Аэроэкспресс в 2014 году в сравнении с предыдущим годом.
Структура активов компании состоит из нематериальных активов 61 млн. рублей основных средств 3 4331 млн. рублей. Процент незавершенного строительства составляет 49 а в денежной стоимости – 471 2 млн. рублей. Запасы компании за 2014 год составили 1493 млн. рублей. Дебиторская задолженность – 1 632 млн. рублей финансовые вложения имеются в размере 17 млн. рублей. Денежные средства составляют 4255 млн. рублей а прочие активы – 34986 млн. рублей что в итоге выливается в следующую сумму по всем активам 9 6166 млн. рублей.
Преобладание зданий и сооружений приходящихся на терминал Шереметьево оборудование и транспортные средства в составе основных средств формирует сумму в 3 4331 млн. рублей.
Структура запасов состоит из сырья и материалов запасных частей материалов на переработку инвентаря и хозяйственных принадлежностей специальной оснастки одежды и прочих материалов и на конец 2014 года в денежном эквиваленте выражаются в сумме 1493 млн. рублей. Структуру пассивов можно рассмотреть на примере таблицы 2.4.
Таблица 2.4. Структура пассивов за 2014 год.
Один из важнейший элементов компании – это сотрудники которые должны предоставлять пассажирам аэроэкспрессов услуги отвечающие требованиям бизнес-модели и соответствующие наивысшему качеству.
Во главе организационной структуры ООО Аэроэкспресс стоит генеральный директор который регулирует работу аппаратов управления филиалов и структурных подразделений. Аппараты управления разделяются на департаменты отделы и иные подразделения. В структурные подразделения входят депо обслуживание пассажиров эксплуатация подвижного состава организация пассажирских перевозок обеспечение безопасности движения и обслуживание инфраструктуры.
Конкурентная среда ООО Аэроэкспресс на рынке аэропортовых перевозок московского авиационного узла представлена следующими автобусными и таксомоторными компаниями и перевозчиками
– пригородные и аэропортовые жд перевозки
– автобусные экспресс перевозки
– городские автобусные перевозки
– маршрутное такси
– легковые такси
– личныйслужебный автотранспорт.
В настоящее время потенциальными стратегическими конкурентами компании в общей сложности является около 470 перевозчиков оперирующих на МАУ среди них можно выделить такие организации как ОАО ЦППК ГУП Мосгортранс ГУП Мострансавто ООО Автороуд ООО Регион Авто. Большую часть группы конкурентов составляют несколько сотен перевозчиков такси.
В целях изучения проблемы мотивации в компании ООО Аэроэкспресс после общего анализа хозяйственной деятельности организации необходимо изучить и проанализировать качественный и количественный состав персонала а также оценить существующую на предприятии систему мотивации для дальнейшего рассмотрения.

2.2. Анализ мотивации труда в ООО Аэроэкспресс
Основная стратегия управления персоналом в области кадровой и социальной политики ООО Аэроэкспресс направлена на создание и поддержании высокой эффективности человеческих ресурсов. При выборе системы мотивации необходимо провести анализ количественного и качественного состава персонала. Кадры являются основным составом работников организации находящимися в штате которые выполняют различные производственные и хозяйственные функции.
Из кадровой стратегии компании исходят следующие цели
– формирование эффективной организационной структуры в целях поддержания деятельности предприятия и достижения высоких результатов
– поддержание квалификации сотрудников
– создание оптимальной системы мотивации персонала
– обеспечение социальной защиты для работников компании.
Списочная численность учитывает количество работников которые официально работают в организации на данный момент времени.
На 31 декабря 2014 года количество сотрудников ООО Аэроэкспресс составило 1060 человек что превысило результат предыдущего года на 64 выраженных в количестве 64 человек. На рисунке 2.1. наглядно представлена сравнительная диаграмма роста численности персонала с 2013 года.
Рисунок 2.1. Численность персонала.
Исходя из данных таблицы можно определить закономерность текучести и мобильности кадров в зависимости от ступени персонала на карьерной лестнице. Основной прирост рабочих кадров заметен среди промышленно-производственного персонала ППП их численность увеличилась на 69 человек в то время как количество руководителей среднего звена сократилось на 5 сотрудников и составилось 100 человек. Численность специалистов и представителей топ-менеджмента осталась на прежнем уровне по сравнению с 2013 годом. Приведенные данные характеризуют интенсивность оборота при соотношении оттока персонала к его общей численности.
Повышение количества сотрудников в компании в 2014 году связано с предоставлением своего персонала в регионе Сочи на перевозках с использованием поездов Ласточка. По агентскому договору с ОАО РЖД компания Аэроэкспресс отвечает также за продажу билетов.
Среднесписочная численность персонала выросла по сравнению с предыдущим годом на 154 человека наряду с ростом производительности труда на данный момент эти два показателя составляют 1017 человек и 6 205 тыс. рублей соответственно.
Неоднородный состав персонала в организации обуславливается различиями по разным признакам половой принадлежности возрасту стажу работу образованию квалификации и занимаемой должности. Для качественного анализа структуры персонала необходимо обратить внимание на вышеперечисленные критерии отбора.
Кадровая политика организации исполняет следующие задачи
– найм адаптация и мобильность кадров
– формирование эффективной системы мотивации персонала
– прием молодежи в кадровый состав.
Аэроэкспресс планирует увеличить долю молодых специалистов в подразделениях. В 2014 году возрастной состав сотрудников разделяется следующим образом 30 – сотрудники до 29 лет что по сравнению с предыдущим годом сократилось на 67. Это означает что компания теряет свою привлекательность для молодежи и существуют причины по которым растет текучесть кадров в рядах молодых людей.
Большая часть сотрудников 565 – люди от 30 до 49 лет и лишь 135 составляют кадры с 50 лет и старше.
Количество уволенных человек по различным основаниям в соотношении к средней численности кадров составило 415 сотрудников что вдвое выше показателя 2013 года. Такой показатель сменяемости кадров связан с увольнением персонала задействованного в деятельности филиала г. Сочи. Текучесть кадров обусловлена истечением сроков трудовых договоров которые были заключены на тот же период что и агентские договоры между ООО Аэроэкспресс и ОАО РЖД.
Образовательный уровень персонала на декабрь 2014 года представляет следующую картину 9 сотрудников из общего состава имеют степень кандидата наук 404 человека с высшим образованием еще 230 работниками получено неполное высшее иили среднее профессиональное образование а у оставшихся четырехсот семнадцати человек – неполное среднее либо полное общее либо начальное профессиональное образование.
Ключевой способ мотивации персонала в ООО Аэроэкспресс – это заработная плата. Система оплаты труда работников формируется следующим образом
1. Базовый должностной оклад или месячная тарифная ставка – основное фиксированное вознаграждение за его труд и выполнение должностных обязанностей в рамках своего рабочего времени и места в том объеме и качестве которые предусмотрены должностной инструкцией.
2. Дополнительные выплаты стимулирующего характера – это непостоянная часть заработной платы которая напрямую связана с эффективностью общей работы компании а также структурного подразделения в котором задействован сотрудник и самой производительности работника. Носит переменный характер и применяется с целью учета результатов деятельности персонала.
3. Выплаты компенсационного характера которые положены сотрудникам связанным с особым режимом работы или условиям труда.
Структура фонда заработной платы на 2014 год состоит из процентного соотношения окладов на которые приходится 671 всей оплаты труда премий за основные результаты деятельности которые составили 205 доходов сотрудников а также доплаты и надбавки в объеме 57 и прочие выплаты на 67 общего фонда. Более наглядно соотношение частей заработной платы можно рассмотреть на рисунке 2.2.
Рисунок 2.2 Структура фонда оплаты труда в компании ООО Аэроэкспресс.
К отчетному периоду 2014 года фонд заработной платы возрос на 16 по сравнению с 2013 годом и составил 886 млн. рублей. Это связано преимущественно с ростом численного состава персонала компании.
Фонд делится по видам персонала следующим образом
– промышленно-производственный персонал – 4664 млн. рублей
– специалисты – 1636 млн. рублей
– руководители высшего и среднего звена – 256 млн. рублей.
Средняя заработная плата оказалась ниже показателя 2013 года на 19 а в денежном эквиваленте на 1419 рублей и составила 72 586 рублей. Данное падение заработной платы связано с возросшим количеством производственного персонала в городе Сочи. При этом отдельно по уровням персонала представляются другие показатели. Средняя заработная плата руководителей составляет 187 972 рубля специалистов – 93 644 рубля а среднемесячная заработная плата производственно-промышленного персонала на 2014 год составила 51 260 рублей что отражает большую разницу между оплатой труда персонала низшего и высшего рангов. Данный показатель может негативно влиять на стимулы к повышению эффективности труда и действовать на отношение работников к своим обязанностям отрицательно. Но подобный разрыв между оплатой труда руководства и рабочих обусловлен знаниями и ответственностью вышестоящих должностей а также необходимостью принимать сложные решения.
Прирост среднемесячной реально начисленной заработной платы на октябрь 2014 года составляет 03 что является одним из самых низких показателей в сравнении с соответствующими периодами 2013 года.
Эффективность заработной платы как материального стимула мотивации труда подкрепляется регулярно индексацией которая необходима в условиях нынешнего кризиса и растущей инфляции. Не менее важным фактором мотивации должна быть стабильность выплат. Еще одним существенным стимулом на железнодорожном транспорте является вознаграждение за выслугу лет в соответствии с непрерывным стажем работы в отрасли но компания еще недавно отметила десятилетний юбилей за который подобных выплат еще не производилось но в будущем при условии развития организации данный способ мотивации планируется к внедрению.
Сформированная на предприятии система оплаты труда на практике выполняет основные функции заработной платы – воспроизводственной стимулирующей социальной – и создает моральные и материальные стимулы для обеспечения высокой производительности труда.
Исходя из того что показатели деятельности успех в бизнесе и достижения компании основаны на принципах и профессионализме сотрудников ООО Аэроэкспресс ставит одной из главных задач подбор кадров и непрерывное усовершенствование их квалификации обучение и раскрытие потенциала сотрудников.
В компании уделяется особое внимание обеспечению безопасности движения и в настоящее время в ней действует соответствующая система мер. Одним из важнейших правил ведения деятельности на железной дороге является соблюдение правил их технической эксплуатации и освоение сотрудниками на всех уровнях техники безопасности. В настоящее время существует программа развития у работников вспомогательных навыков необходимых на производстве для соответствия требованиям безопасности движения в этой области также развивается корпоративная культура.
Другие способы мотивации связаны с такими характеристиками деятельности сотрудника как добросовестность в исполнении должностных обязанностей продолжительность и безупречность проделанной работы новаторство и успехи в процессе труда повышение производительности. Они выражаются в следующих видах поощрения
– устная благодарность или похвала
– ценный подарок
– почетная грамота.
Для наилучшего стимулирующего эффекта подобные поощрения доводятся до сведения всего коллектива оформляются в приказах и отображаются в трудовой книжке работника.
Помимо материальной и моральной составляющих системы мотивации в организации уделяется особое внимание социальной политике направленной на создание благоприятных условий труда и отдыха работников поддержание положительной психологической атмосферы в коллективе и обеспечение социальной защиты работников предприятия в целях профессионального совершенствования кадрового потенциала.
В главном офисе Общества интерьер рабочей области основного персонала имеет планировку открытого пространства или опен-спейс. Такая планировка отличается большим количеством рабочих мест в рамках одного помещения разделяемым лишь невысокими перегородками. Подобный способ организации рабочего пространства все больше набирает популярность в российских компаниях и позволяет им существенно экономить на оборудовании и поддержании отдельных кабинетов дает возможность большего контроля и сплочения коллектива. При этом для сотрудников это не всегда достаточно удобная организации рабочего места что может негативно сказываться на их работоспособности поэтому такой тип офиса может иметь как положительный так и отрицательный эффект в рамках мотивации персонала .
Социальное развитие компании определяется общими результатами ее работы поэтому возможность удовлетворения потребностей каждого сотрудника зависит от всего коллектива. При разработке плана социального развития проводится анализ экономической и социальной обстановки в компании определение приоритетных решений в области социальных проблем выделение задач по созданию объектов культурного социального и бытового назначения обсуждение плана социального развития и выделение финансовых средств необходимых для его реализации.
Среди других нематериальных стимулов ООО Аэроэкспресс использует льготы предоставляя своим сотрудникам бесплатный проезд на электропоездах компании от центральных вокзалов до аэропортов и обратно в городах которые она обслуживает.
Организация бесплатно предоставляет своим сотрудникам обширный пакет добровольного медицинского страхования так как охрана здоровья на железнодорожном транспорте является важнейшей социальной задачей. Связь с системой здравоохранения предусматривает не только оказание медицинской помощи и лечение больных но также направлена на снижение частоты развития профессиональных заболеваний предоставляет листы временной нетрудоспособности которая оплачивается компанией в размере зависящим от стажа работы сотрудника а также учитывает случаи производственных травм и медицинское обеспечение безопасности на железной дороге.
Вопрос охраны здоровья крайне важен для компаний связанных с железнодорожными перевозками и в особенности с пассажирскими так как от состояния здоровья сотрудников могут зависеть жизни людей. Это связано и с вопросами безопасности на железной дороге поэтому за физическим и психологическим состоянием сотрудников задействованных непосредственно в работе с подвижным составом и железнодорожными путями ведется строгий контроль машинисты проходят регулярные проверки и медкомиссии которые также осуществляются за счет компании.
ООО Аэроэкспресс в рамках социального пакета также обеспечивает гарантированные выплаты в пенсионный фонд и предлагает сотрудникам чья деятельность связана с повышенным риском и тяжелыми условиями труда страхование жизни. Помимо вышеперечисленного разрабатываются меры по социальной поддержке работников и их семей в случаях увольнения или жилищных вопросов компания всячески оказывает помощь своим ценным сотрудникам в целях закрепления кадров.
ООО Аэроэкспресс предоставляет своим сотрудникам спецодежду и униформу с фирменным логотипом и дизайном а также обеспечивает работу с самым современным оборудованием с обновленным подвижным составом внедренными информационными и инновационными технологиями в процессе организации работы и взаимодействии с пассажирами. Компания оказывает содействие сотрудникам в карьерном и профессиональном росте давая возможность развития предоставляя различные способы обучения курсы и наставничества продвижения на новую должность а также обеспечивает соблюдение норм охраны труда.
В рамках нематериальной неденежной мотивации на основные праздники и знаменательные события компании проводятся корпоративные мероприятия а внутренняя организационная культура предусматривает личное поздравление сотрудников с днем рождения и публичное в случае круглых даты и юбилеев.
Таким образом на основе проведенного анализа мотивации компании ООО Аэроэкспресс и выявленных количественных и качественных показателях при изучении структуры персонала компании можно сделать вывод что операторская организация на железнодорожном транспорте проявляет заботливое отношение к своим сотрудникам обеспечивает их достойной заработной платой и социальными льготами. Все это является значительным фактором системы мотивации используемой на предприятии которая оказывает положительный экономический и социальный эффект на деятельность всей компании но существует ряд особенностей и проблем стимулирования персонала речь о которых пойдет в следующем подразделе.

2.3. Особенности и проблемы стимулирования труда
в операторской компании
В настоящее время российские компании только начинают использовать мировой опыт управления внедряя в свою повседневную деятельность различные модели по усовершенствованию деятельности предприятия разработанные за рубежом и давно применяемые на практике в ведущих организациях. В этом заключается особенность российского менеджмента все еще сохранившего советский дух и элементы старой школы. Но в условиях изменяющейся ситуации в стране и глобализации набирающей обороты во всем мире необходимо вырабатывать собственные модели и методы управления учитывающие особенности русского менталитета и впитавшие в себя лучшие черты иностранных теорий и практик.
Заработная плата как способ стимулирования не теряет своей популярности но для того чтобы деньги начали выполнять мотивирующую функцию необходимо соблюдать ряд правил и принципов которые многие работодатели не принимают всерьез при формировании оплаты труда. Помимо этого в российском бизнесе даже в условиях кризиса сила мотивации рублем существенно снижается и на первый план выходят другие потребности и ценности работников. Материальное стимулирование вовсе не является единственно действенным и верным но его продолжают использовать словно по инерции большинство работодателей руководствуясь опытом прошлых лет.
Старшие поколения которые пережили не один финансовый кризис считают главным наличие крыши над головой и средств на пропитание и одежду им легче найти стабильную компанию со стабильной зарплатой в которой они смогут спокойно сидеть и выполнять свою работу они не стремятся к каким-то достижениям. Но у новых потенциальных кадров среди молодежи совсем иные ценности и приоритеты они стремятся достичь новых результатов проявляют инициативность и тянутся к новому опыту который может привести компанию к реализации ее стратегических целей.
Кадровая политика ООО Аэроэкспресс нацелена на привлечение молодых сотрудников развитие их личностных качеств и профессионального потенциала. Компания создает имидж инновационной со свежими взглядами и большими планами на будущее которая идет в ногу со временем что требует соответствующего кадрового состава. Проблема мотивации компании сопряжена с тем что ее связь с ОАО РЖД неизменно несет в себе постоянное сравнение с этим транспортным гигантом. Но в то время как Российские железные дороги могут привлекать сотрудников своим громким именем и размахом деятельности социальными гарантиями и стабильностью монолитного предприятия с многолетним опытом молодая фирма Аэроэкспресс не может пользоваться той же схемой даже несмотря на поддержку РЖД. Компания не может гарантировать такой же стабильности таких же льгот но тем не менее привлекает сотрудников других транспортных компаний на временные контракты. Данные контракты оказывают негативное влияние на кадровый состав компании так как отработав определенный срок сотрудник оказывается вновь в штате РЖД или других организаций и подразделений не чувствуя своей причастности основной компании.
Компании стоит следовать своей изначальной концепции современного и инновационного предприятия поддерживать имидж привлекательный для молодых специалистов и удерживать их иными способами нежели именем и связями с более крупной организацией. При этом с учетом нестабильной экономической и политической ситуации в стране не всегда будет возможность стимулировать сотрудников материальными поощрениями поэтому важно сразу определить риски и возможности использования иных подходов к мотивации труда.
Предприятию также сулит угроза текучести кадров связанная с филиалами в других городах закрытие которых может пошатнуть привлекательность компании как стабильного и надежного работодателя.
Еще одной особенностью которая может вылиться в проблему становится то что деятельность многих рабочих и служащих в операторских компаниях непосредственно связанных с работой на железной дороге происходит в условиях которые отклоняются от привычных норм и это тоже требует ощутимого поощрения. Среди особенностей организации труда в операторских компаниях на железнодорожном транспорте необходимо выделить следующие
– работа по сменам ненормированный рабочий день график не совпадающий со всеобщими днями отдыха и праздничными днями
– влияние природно-климатических факторов при работе на открытом воздухе вероятность форс-мажоров связанных с природными условиями
– работа на подвижном составе в условиях скоростного движения шума и вибраций
– повышенные психологические физические моральные и эмоциональные нагрузки при работе непосредственно с элементами подвижного состава и с пассажирами электропоезда
– риск и высокая ответственность за свои действия при выполнении операций в зоне движения электропоездов при ремонте подвижного состава.
Таким образом компания желающая привлечь квалифицированных специалистов для работ в подобных условиях труда должна обеспечивать максимальный уровень безопасности материальной поддержки и стабильности.
Помимо вышеперечисленного негативное влияние на управление мотивацией труда оказывает резкая диспропорция в размерах заработной платы линейного персонала руководителей среднего звена и высшего руководства. В соотношении с численностью этих уровней персонала подобная разница может достигать десятков раз что повышает ощущение неравноправия.
В настоящее время обесценивается реальный уровень заработной платы в связи с девальвацией рубля и ростом инфляции в стране за 2014 год а многие компании не спешат ее поднимать. Лишь бюджетные организации могут индексировать зарплаты на правительственном уровне но даже эта прибавка не окажет существенного влияния на уровень жизни и покупательскую способность сотрудников. Это приводит к тому что с одной стороны работа становится инструментом выживания в нестабильных условиях а с другой еще раз подтверждает то что денежные вознаграждения теряют актуальность потому что повышение заработной платы просто нейтрализуется растущей инфляцией.
Еще одна проблема мотивации труда в компании это общий пониженный уровень производительности труда в стране которая составляла 43 по ряду основных отраслей от сравнения стран с высоким уровнем дохода и развивающейся экономики. Конкретно в компании ООО Аэроэкспресс это связано с неэффективной организацией труда персонала.
Существует ряд иных проблем в системе оплаты труда персонала в компании
– отсутствие реального отражения сложности и важности оплаченных категорий работ
– слабая связь между вознаграждением и результатами деятельности сотрудника или ее отсутствие
– отсутствие достаточной гибкости в использовании специальных выплат и премий для поощрения эффективной работы
– оплата труда не является транспарантной для сотрудников что подрывает их доверие к руководству.
В других областях системы мотивации можно выделить еще несколько проблемных зон
– недостаточное развитие культуры как системы общих норм и ценностей работников и предприятия для создания общих целей
– отсутствие развития партнерства и сотрудничества с персоналом
– служащие не являются активными участниками жизни предприятия многие важные решения проходят мимо них
– оптимизация организации рабочего места в условиях опен-спейс офиса
– проблема информирования работников и доведения до них необходимых данных о деятельности и достижениях предприятия.
Таким образом компания Аэроэкспресс удовлетворяет потребности сотрудников с помощью достойной заработной платы но она не несет в себе достаточной стимулирующей функции из-за ряда проблем на которые руководители предпочитают не обращать внимания. Обеспечивая оптимальное денежное вознаграждение своим сотрудником компания не уделяет внимания другим сторонам мотивации не связанным с деньгами которые как было обозначено в данном разделе теряют свою силу в рамках мотивации труда. Многие российские организации недооценивают роль нефинансовых стимулов и моральных поощрений что делает работу более приятной и результативной.
На основе вышеизложенного можно сделать вывод что компания ведет стандартную и стабильную кадровую политику которая приносит свои плоды но есть области требующие доработки и проблемы которые необходимо решать. Любая модель мотивации это сложная система которую необходимо постоянно дорабатывать расширять и совершенствовать руководствуясь мировым опытом различными факторами такими как социальными экономическими и политическими отвечающая современным методам управления кадрами и изменяющимся ценностям человеческих ресурсов.

Глава 3. Разработка рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации труда в ООО Аэроэкспресс
3.1. Использование опыта российских и зарубежных компаний в совершенствовании системы мотивации ООО Аэроэкспресс
В России подход к менеджменту в целом и к мотивации в особенности всегда отличался от применения опыта управления в зарубежных компания. Это обусловливается преимущественно менталитетом и ценностными факторами жителей разных стран а также традициями и культурой страны условиями в которых находится потенциальный работник.
Основные мотивации труда которые используются в менеджменте по настоящее время созданы зарубежными учеными и именно заграницей в сфере управления стимулированием работников были достигнуты наилучшие результаты. Иностранные системы мотивации могли бы стать примером для российских компаний при формировании своих способов поощрения работников.
В данной главе мной будут рассмотрены японская и американская концепции мотивации а также опыт зарубежных компаний для сравнения характеристик различных моделей стимулирования и последующего применения полученных данных на практике.
В Японии очень сильное влияние на жизнь людей имеют традиции которые также ярко выражены и в менеджменте. В компаниях распространены такие принципы как пожизненный найм персонала старшинство при получении зарплаты и повышений а также внутрифирменные профсоюзы. Преобладание групповой психологии объединяющей всех людей в единое целое диктует определенные рамки поведения жителям страны Восходящего солнца. Индивидуальность здесь не важна на первый план выходят потребности группы и ее цели и каждый хочет быть частью этой группы. Это создает непревзойденную устойчивость и стабильность. Такая система мотивирует людей с большой потребностью в причастности которая сформировалась вековыми традициями в каждом японце. Все это формирует патологическую преданность своей компании и исключает текучесть кадров как массовое явление.
Также стоит обратить внимание на движение сотрудников в рамках компании. Оно происходит регулярно отделы перестраиваются даже если работник не добился повышения его могут перевести в другой отдел того же уровня или в другой офис того же предприятия. Таким образом работодатели в Японии борются с так называемым синдромом профессионального выгорания который настигает большинство сотрудников которые работают на одном месте больше пяти лет что очень распространено в японских организациях. В среднем японец работает пятнадцать лет в одной и той же фирме.
Корпоративный дух тесно связанный с идеологией группизма стоит на первом месте в рабочей среде японского сотрудника. Фирмы в Японии регулярно проводят всевозможные мероприятия спортивные вечера помогают организовать семейные торжества от юбилея до свадьбы коллеги часто проводят свое свободное время вместе и руководители не ограждаются от них а наоборот сближаются тем самым создавая еще большую иллюзию того что все они равны.
Также в японских компаниях распространено повышение зарплаты в соотношении с трудовым стажем организация предоставляет работникам жилье построенное по одному образцу. Японские фирмы проявляют максимально патерналистское отношение ксвоим сотрудником и выказывают свое неравнодушие к их жизни и ее качеству. Служащие заботятся о своей компании а компания заботится о своих служащих и каждый приносит пользу другому а в ответ получает желаемое.
В рамках изучения японской системы мотивации стоит обратить внимание на такой принцип как кайдзен разработанный компанией Toyota. В переводе с японского он означает стремление к непрерывному улучшению что на практике выражается как ежедневная потребность сотрудника в достижении больших чем в предыдущий день результатов своей деятельности. Помимо данного принципа в данной компании используется поощрение развития гхино то есть мастерства и техники сотрудника. На производстве это влияет на качество проделанной работы и уменьшении брака благодаря повышению навыков и опыта сотрудников .
Но даже в такой казалось бы четкой и отлаженной системе есть свои минусы. В японском языке появился термин кароси что означает смерть от переработки а также инэмури дневной сон в общественных местах от переутомления на работе. Эти проблемы выраженные в японских компаниях связано с фанатичным трудолюбием работников а значит система мотивации действует сверх того доводя людей до подобных последствий. Подобная самоотверженность в работе приводит к тому что на удовлетворение других потребностей людей просто не остается времени. Поэтому очень важно в вопросах мотивации не кидаться из крайности в крайность и таким образом следует почерпнуть из западной системы мотивации только положительные моменты.
Американская концепция человеческих ресурсов появилась на практике в процессе череды изменений условий деятельности предприятий в различных сферах экономики и управления. Были впервые обособлены такие понятия как человеческие ресурсы и управление человеческими ресурсами. Важнейшими показателями конкурентоспособности стали квалификация этих ресурсов их мотивация и эффективность.
Основные тенденции управления человеческими ресурсами в США это обеспечение потребностей компании высококачественными сотрудниками и создание наилучших условий для развития и использования специалистов в работе предприятия.
Модели американской системы мотивации присущ индивидуализм который зачастую противопоставляется группизму японского управления. Он проявляется в самостоятельном принятии решений сотрудниками которые готовы нести за них ответственность четкая структура управления строгий контроль ускорение достижений полученных результатов оценка и продвижение по службе.
В американском менеджменте развита и распространена система семейных ценностей коллеги могут общаться и проводить вместе досуг но работа и дружба для них несовместимы какими бы приятелями они ни были. Особенно это касается четкого разграничения отношений руководителя с подчиненным ведь в данном случае профессионализм превыше всего.
Другие черты мотивации по американской модели также пропитаны индивидуализмом здесь сотрудник не является шестеренкой в едином механизме а наоборот он личность единица отдельная ячейка системы. Работа сотрудника оценивается по индивидуальным результатам и сама мотивация направлена на развитие личностных качеств индивидуума. На карьерный рост может повлиять только сам работник с помощью личных достижений а в случае их отсутствия компания не будет удерживать такого сотрудника в своих рядах .
Американская модель мотивации в настоящее время предстает более актуальной и инновационной так как она направлена на развитие творческой составляющей личностного роста инициативности и самостоятельности работника что отвечает требованиям нынешнего темпа роста глобализации.
Многие американские компании опережают время практикуя инновационные методы мотивации персонала. Одним из наиболее успешных примеров становится компания Google известная инвестициями в интернет-поиске и своими рекламными технологиями. На сегодняшний день эта организация – один из самых востребованных работодателей в мире а в многочисленных офисах по всему миру уже трудоустроено более пятидесяти тысяч сотрудников. Основные моменты определяющие успех в сфере управления кадрами и их мотивации это достойная зарплата самая высокая в отрасли медицинская помощь в офисе страхование бесплатный массаж и поощрение ведения здорового образа жизни ненормированный рабочий день бесплатное обучение на курсах для профессионального роста компенсация средств на литературу применимую в работе бесплатное питание. Это еще не все достоинства обширной системы мотивации компании. Офисы Google известны своей беспрецедентной комфортабельностью универсальностью дизайном количеством мест отдыха. Помимо вышеперечисленного компания использует еще множество мотиваторов влияющих на самые разные сферы жизни и работы своих сотрудников. Таким образом компания удовлетворяет все возможные потребности рабочих преимущественно гигиенических согласно теории Ф. Герцберга что позволяет им максимально реализовать свой профессиональный потенциал в процессе трудовой деятельности и добиваться наилучших результатов во благо компании.
Материальная система мотивации в США основанная на оплате труда строится следующим образом повременная оплата минимальная ставка определяется законом размеры дохода основываются на квалификации сотрудника индексация заработка проводится на основе ежегодной аттестации зарплаты работников и руководства не оглашаются. Таким образом заработок сотрудника зависит не только от эффективности его работы но и от доходов компании что снижает вероятность текучести кадров .
Помимо двух основных систем мотивации японской и американской существуют европейские которые выделяются на их фоне своей направленностью на социальные стороны жизни и благ сотрудников а также налоговое регулирование. В Швеции распространена солидарная заработная плата в Германии оплата труда направлена на стимулирование роста производительности и качества в Великобритании доход работника рассчитывается из индивидуальных контрактов во Франции заработная плата полностью индивидуализирована.
В иностранных компаниях используются не только материальные способы мотивация но также нематериальные моральные и нестандартные. Последние могут быть не мене полезными чем остальные ведь в большинстве случаев они требуют гораздо меньших расходов но при этом приносят больше пользы а также добавляют индивидуальности компании и создают еще большую привлекательность для потенциальных сотрудников. Например Уолт Дисней основатель The Walt Disney Company изменил непрезентабельные названия подразделений для создания большего престижа самых непривлекательных отделов . Компания Вимм-Билль-Данн платит компенсацию отпуска тем сотрудникам которые отправились в поездку а не провели отпуск в городе или на работе. Некоторые компании вводят в обиход корпоративную символическую валюту свои термины которые используют в деловом общении что влияет на систему бонусов и корпоративный дух. Также многие организации организуют свои клубы по интересам и создают такие награды как поход в ресторан или салон красоты за особые заслуги. Всё это так или иначе влияет на мотивацию сотрудников потому что в наше время деньги – далеко не единственный фактор который побуждает человека к действию помимо этого можно придумать и создать еще множество других способов стимулирования своих кадров.
На основании вышеизложенного можно сделать вывод что для российских предприятий будет полезна американская методика мотивации персонала связанная с направленностью на развитие личностных характеристик и потенциала работников. В то же время необходимо взять в пример развитие корпоративного духа из японского опыта управления мотивацией что должно повлиять на климат в коллективе и положительную социально-психологическую атмосферу на предприятии.

3.2. Предложение плана мероприятий по повышению эффективности управления мотивацией персонала
В век стремительно развивающихся технологий постоянно происходят различные изменения которые затрагивают как всевозможные сферы существования людей так и их сознание и отношение к человеку как к личности. Поэтому многие традиционные методы и стили особенно в вопросах мотивации не могут оказывать прежнего эффекта и в конечном счете зачастую не способны привести компанию к успеху. В настоящее время жизненно необходимо успевать за всеми изменениями и соответствовать им пересматривать роль и значимость человеческих ресурсов в организации. Мотивация труда больше не определяется лишь заработной платой и социальными льготами теперь для стимулирования персонала необходим комплексный системный подход.
Именно такой подход необходимо реализовывать компании ООО Аэроэкспресс при создании эффективной системы мотивации. Кадровая политика должна охватывать все структурные подразделения организации и учитывать интересы сотрудников на разных уровнях деятельности предприятия. Основной план мероприятий предложенный мной для повышения эффективности управления мотивацией труда в операторской компании на железнодорожном транспорте заключается в расширении средств и методов воздействия на ключевые стимулы. Чтобы система мотивации была эффективной она должна быть направлена на повышение производительности труда соизмеримое с ростом удовлетворенности персонала своей работой и иметь индивидуальный характер для компании.
Основные цели оптимизации системы мотивации труда в ООО Аэроэкспресс
– повышение результативности труда работников
– оперативное достижение целей организации
– непосредственная связь результатов работы сотрудников с материальным поощрением и нематериальным стимулированием прямое соотношение приложенных усилий с результатом
– прозрачность системы денежного вознаграждения
– привлечение квалифицированных кадров молодежи снижение текучести
– побуждение мотивации на достижение наилучших для организации результатов и ее стратегических целей
– создание сбалансированного бюджета на материальное и нематериальное стимулирование
– улучшение психологического климата в коллективе
– повышение лояльности сотрудников
– организация эффективной командной работы .
Для достижения поставленных целей необходимо использовать различные инструменты стимулирования труда на железнодорожном транспорте среди них можно выделить основные группы направленные на разные стороны комплексного подхода к системе мотивации а именно заработную плату моральные и нематериальные стимулы построение корпоративного духа.
В первую очередь необходимо обратить внимание на то что заработная плата сотрудников должна удовлетворять их основные ежедневные потребности иначе человек просто не сможет перейти на высший уровень ценностей по пирамиде А.Маслоу который задействует такие стремления личности как причастность самовыражение признание.
Исходя из проведенного анализа во второй главе данной работы можно заключить что заработная плата в ООО Аэроэкспресс отвечает основным требованиям сотрудников но не всегда соответствует затраченным усилиям. В связи с этим появляется необходимость внесения изменений в систему оплаты труда работников на железнодорожном транспорте. Охватывая все стороны вопроса мотивации в компании можно выделить следующие направления деятельности для усиление стимулирования труда
– совершенствование системы мотивации
– повышение или индексация заработной платы
– создание механизма обеспечивающего четкую взаимосвязь между реальными результатами труда сотрудника и получаемым им вознаграждением
– стимулирование заинтересованности и причастности персонала повышающих эффективность производительности
– использование нематериальных стимулов
– создание привлекательных для молодежи условий труда и формирование коллективного духа среди новых сотрудников.
Для коренного усовершенствования существующего механизма материальной мотивации в компании необходимо упорядочить и сократить перечень стимулирующих надбавок и доплат сделав акцент на те которые непосредственно влияют на безопасность качество и эффективность перевозочной и ремонтной деятельности организации за исключением доплат и надбавок которые установлены законодательством. Следует выделить факторы по которым будет оцениваться работа сотрудника они могут быть как производственными так и личностными варьироваться от выполнения норм интенсивности и качества работы до инициативности и активности работника.
При усовершенствовании системы стимулирования важно следовать данным требованиям
– Объективность при которой будет заметна связь между результатами труда и вознаграждением
– Предсказуемость или прозрачность при которых сотрудник будет точно знать за что он получает вознаграждение и в каких размерах.
– Своевременность чем быстрее вознаграждение следует за выполненной работой тем лучше а задержка вознаграждения негативно сказывается на мотивации.
– Значимость – вознаграждение должно быть заметным и весомым чтобы действительно мотивировать сотрудника на эффективную деятельность.
– Справедливость которая будет предусматривать одинаковые требования и условия оценки для всех работников.
Без вышеперечисленных требований в коллективе может появиться нестабильность а мотивирующая функция заработной платы может возыметь обратный эффект. Чтобы грамотно внедрить эффективную систему мотивацию необходимо провести диагностику уровня мотивации сотрудников с помощью анкетного или экспертного опроса персонала с целью выявления факторов мотивации и причин снижения удовлетворенности людей своей работой. В рамках этого этапа следует провести мероприятия
– по разработке методов измерения результатов работы
– по повышению доступности и прозрачности информации о результатах в соответствии с затраченными усилиями
– по проведению оценки достижимости результатов
– по обеспечению общих условий мотивации
– по установке явной связи результата и вознаграждения для всех работников.
Следующим этапом необходимо определить тип мотивации работников чтобы в соответствии с ним выбрать подходящую модель стимулирования для того или иного сотрудника придавая тем самым толику индивидуальности в системе поощрений которая также может воздействовать на человека в качестве мотиватора. Оптимально использовать модель В.И. Герчикова представленную в таблице 3.1.
Таблица 3.1. Соотношение мотивационных типов и видов стимулирования.
Таблица 3. Методы стимулирования по типам мотивации сотрудников.
В данной таблице представлены такие формы стимулирования как
– негативные которые выражаются в наказании выговоре или угрозах потери работы
– денежные
– натуральные например аренда жилья или автомобиля
– моральные такие как похвала награды грамоты или доска почета
– патернализм как забота о сотруднике в виде социальной защиты
– организационные – организация и условия работы.
В таблице также представлены такие показатели как базовые являющиеся наиболее эффективными применимые которые могут быть использованы на практике нейтральные не оказывающие никакого влияния и запрещенные которые не следует применять для обозначенных мотивированных типом работников .
Выбор методов стимулирования в соответствии с преобладающим типом мотивации позволит грамотно планировать мероприятия по стимулированию персонала распределять бюджет и оценивать эффективность инвестиций в человеческие ресурсы компании .
Наравне с мотивационными типами работников важно определить ключевые факторы мотивации которые можно выявить с помощью анкетирования опроса или наблюдения а также факторы демотивации чтобы избежать их влияния на производительность сотрудников.
В основе системы стимулирования предлагается принять следующие меры
– оценивание и признание личных достижений работников их оценка перед участниками совещаний
– улучшение внешнего вида и функциональности кабинета отдельных руководителей
– фотографии на доске почета иили статьи в корпоративной газете или программе о заслугах сотрудников
– особые поручения от руководства
– почетные награды и грамоты
– оценивание заслуг всего подразделения
– организация торжественных мероприятий в честь больших достижений работников
– направление проявивших себя сотрудников на семинары выставки и конференции
– поездки и обучение для группы работников или подразделения
– устное выражение в качестве личного признания заслуг сотрудников подарки.
В дальнейшем следует проводить мониторинг и коррекцию системы мотивации изучать степень удовлетворенности персонала своей работой и эффективность их труда так как некоторые методы стимулирования могут устаревать терять свою актуальность и силу воздействия на тех или иных сотрудников. Для этого необходимо выявить причины снижения удовлетворенности своей работой с помощью таких ключевых факторов рабочей среды как организация и содержание труда гигиенические условия заработная и премиальная система атмосфера в коллективе и отношения с руководством стиль и методы их работы возможность влияния на общие результаты деятельности отношение начальства к просьбам работников перспективы карьерного и профессионального роста объективность оценки сотрудников возможность повышения квалификации и обучения степень информированности о положении дел в компании и обеспеченности всем необходимым для рабочего процесса.
Демотиваторами в свою очередь выступают такие показатели как недостаточная заработная плата неудовлетворительные условия труда отсутствие должной и своевременной информированности сотрудников нечеткие цели в работе низкая социальная защита напряженная психологическая атмосфера в коллективе.
На основе всех рассмотренных принципов и факторов формирования и улучшения системы мотивации в компании можно выделить следующие рекомендации для повышения эффективности социально-психологической и нематериальной мотивации
– регулярное проведение бесед с работниками сообщение основных новостей обсуждение насущных вопросов
– передача полномочий хорошо проявляющим себя работникам предоставление им возможности принятия самостоятельных решений
– благодарность сотрудников за проделанную работу и приложенные усилия а не только за достигнутый результат
– корпоративные мероприятия совместные выходные субботники конкурсы соревнования и праздники квесты в реальности как элементы тимбилдинга
– признание коллег с помощью комментария в корпоративной газете или программе
– реализация простой обратной связи дающей работникам высказывать просьбы и предложения. Ящик для писем специальная магнитная меловая или другая подходящая доска.
– право выбора способа их поощрения. Приоритет транспортных расходов или же оплата звонков по мобильному телефону сможет выбрать сам работник по мере своих потребностей.
Все это поможет выделить самых талантливых работников развить чувство ответственности причастности и заинтересованность в эффективной деятельности компании проявить командный дух и построить плодотворную работу в команде создать благоприятный психологический климат в коллективе повысить энтузиазм рабочих и все это непременно скажется на производительности труда сотрудников без ощутимых материальных затрат на их стимулирования .

3.3. Анализ экономической эффективности разработанных рекомендаций по повышению мотивации
В условиях рыночной экономики для предприятия необходимо ориентироваться на эффективность материальных и финансовых затрат и достижение организационных целей . Экономическая эффективность – это соотношение полученных результатов деятельности компании с затратами труда и средств производства .
Основными критериями эффективности являются
– затраты на сотрудников и срок их окупаемости
– объем прироста прибыли и ее максимизация
– минимизация затрат и издержек за счет затрат на персонал.
– конкурентоспособность
– рост производительности труда.
Материальные и нематериальные денежные инструменты мотивации труда требуют определенных расходов и в контексте этих затрат основной становится заработная плата которая представляет собой большую сумму от общего бюджета компании. Поэтому вопрос экономической эффективности внедренной системы мотивации стоит наиболее остро. Необходимо оценивать насколько производителен сотрудник и как мотиваторы влияют на эффективность его труда а следовательно на прибыль компании. Поддерживать и стимулировать персонал который не приносит определенной пользы компании и не способствует достижению ее целей не выгодно компании поэтому важно вовремя рассчитать насколько удовлетворяются факторы эффективности трудовой деятельности кадров. Для этого обычно сравнивается объем реализации на одного сотрудника с издержками на него включающие не только заработную плату но и другие показатели.
Эффект от внедрения действующей системы мотивации может выражаться следующим образом
– повышение объема продаж
– удовлетворенность трудом
– экономия средств
– повышение квалификации сотрудников
– увеличение объема выручки.
Возможно производить расчет из общих и частных показателей деятельности. Общими в таком случае предстают такие факторы как объем производства и уровень производительности труда но данные факторы не всегда отражает достаточно четкую картину происходящего в компании поэтому в таких случаях уместно использовать более узкий подход при этом при разных способах рассмотрения вопроса могут различаться итоговые результаты расчетов.
Основные трудности расчета эффективности системы мотивации заключатся в том что многие показатели в различных формах сложно привести к общему знаменателю а также не всегда можно разделить групповые и индивидуальные результаты при воздействиях направленных на коллектив в целом или отдельных работников.
Конкурентоспособность организации во многом зависит от занятых на нем сотрудников. Хорошо подготовленный и обученный персонал с высоким уровнем мотивации на высококачественную работу представляет собой такое же богатство как передовые технологии и новейшее оборудование .
Руководители многих российских компаний в настоящее время вкладывают меньше средств на развитие трудового потенциала чем в мировых ведущих компаниях поэтому важно также оценивать эффективность труда за рубежом и черпать из чужого опыта необходимые навыки и опыт.
Существуют разные подходы к оценке экономической эффективности управления мотивацией персонала
1. Достижение конечного результата. Отражает общий экономический эффект всей деятельности компании которым является объем оказанных услуг в натуральном или стоимостном выражении а также рассматривается прибыль в соизмерении с затратами. В данном контексте можно также рассчитать показатель производительности труда.
ПТ = ОПТ
ОП – объем оказанных услуг руб.
Т – затраты труда или среднесписочная численность сотрудников.
Исходя из данной формулы на рисунке 3.1. можно рассмотреть рост производительности труда в 2014 году по сравнению с предыдущим.
На рисунке можно заметить незначительный рост производительности труда в соотношении с заметным прибавлением сотрудников в среднесписочном составе что указывает на недостаточную эффективность действующей системы мотивации.
После внедрения рекомендаций по усовершенствованию системы мотивации в компании Аэроэкспресс ожидается более заметное повышение производительности при равноценном росте количества кадров в компании.
Таким образом можно спрогнозировать на следующий год примерные параметры
ПТ = 6400 млн. рублей1030 чел. ПТ = 6213 тыс. рублей.
Рис. 3.1. Соотношение роста производительности труда и среднесписочного состава сотрудников ООО Аэроэкспресс.
Исходя из предыдущего расчета необходимо также выявить параметры текучести кадров и эффект от ее уменьшения. Показатель сменяемости кадров рассчитывается отношением числа уволенных по всем основаниям к среднесписочному количеству персонала в компании.
Таким образом в 2014 году было уволено в связи с закрытием филиала ООО Аэроэкспресс в городе Сочи 53 человека.
Текучесть кадров = 531017 = 005
По сравнению с 2013 годом текучесть кадров возросла на 231 по показателям годового отчета. В рамках внедренных рекомендаций планируется снизить этот показатель и добиться следующих параметров
Текучесть кадров = 101030 = 0009
Помимо вышеперечисленных параметров одним из важнейших показателей является конкурентоспособность которая определяется ростом объема продаж и рассчитывается из соотношения показателей продаж на начало и конец отчетного периода. Из этого исходит следующая формула расчета
К = ОПкопОПноп где
К – конкурентоспособность
ОПкоп – объем продаж на конец отчетного периода
ОПноп – объем продаж на начало отчетного периода.
К2013 = 635441 = 14
К2014 = 1796890 = 2
Полученные значения наглядно представляют что конкурентоспособность компании выросла на 06 в 2014 году по сравнению с предыдущим годом.
В рамках внедрения принципов системы материальной мотивации необходимо рассчитать степень воздействия фактора переменной части заработной платы на эффективность мотивации. Для этого необходимо выявить связь результатов деятельности компании с затраченными средствами на заработную плату сотрудников.
Существуют и другие методы исследования эффективности системы труда. Методы обследования разделяются на интервьюирование и анкетирование методы обоснования на метод сравнений и оценки экономической эффективности. Методы анализа разделяются на системный функционально-стоимостной экспертно-аналитический а также оценку качественного состава персонала и метод Паттерн.
Оценить эффективность системы стимулирования труда можно также при расчете эффективности системы премирования в компании так как материальная мотивация является все же преимущественной и более распространенной. На основе предложенных мероприятий была выявлена необходимость использования определенных принципов формирования стимулирующей оплаты труда и при внедрении этих мероприятий будет обеспечено достижение большей эффективности.
Для выставления качественной оценки нужно выявить соответствие установленных показателей премирования к задаче предприятия и обоснованность размеров поощрения. Количественная же оценка эффективности материального стимулирования предполагает определение достигнутого уровня выполнения показателя премирования в период оценки эффективности его сравнение с уровнем выполнения показателя в базисном периоде определение эффекта в денежном выражении и сравнение экономического эффекта с соответствующей премиальной оплатой и определение абсолютной эффективности системы премирования. Абсолютная эффективность системы премирования в определенном периоде и соответствующей этому изменению величиной выплачиваемых премий рассчитывается по формуле
По итогам прогнозных расчетов можно выявить экономическую эффективность в размере 1230 тысяч рублей в месяц с помощью оптимизации и улучшения системы мотивации труда.
Эффективность системы мотивации выражается также в таких областях которые сложно оценить и измерить. Правильно построенная модель стимулирования комплексной направленности выражается в улучшенном моральном климате в коллективе в повышении лояльности сотрудников компании в повышении имиджа компании и многих других сферах которые невозможно рассчитать в цифрах и привычных показателях так как подобные критерии связаны с психологическими факторами человеческой личности.
Вступление системы мотивации в эффективную фазу когда стимулирование сотрудников начнет приносить свои плоды происходит не сразу а комплексное и постепенное воздействие делает систему динамичной и развивающейся что усложняет возможность отслеживания экономической эффективности мотивации труда на разных этапах ее внедрения.
Основной способ определить эффективность в общем это установить соотношение между результатом деятельности предприятия и затратами на персонал. В ООО Аэроэкспресс показатель затрат на мотивацию работников составит всего 2 от выручки а экономическая эффективность от внедрения новых программ стимулирования покажет прибыль в размере 10 от общего показателя дохода организации.
Таким образом анализ состояния системы стимулирования труда и оценка ее экономической системы стимулирования позволяют определить настоящее положение дел в вопросах мотивации персонала выявить изменения в системе стимулирования в разрезе выделить основные факторы которые вызывают эти изменения составить прогноз тенденций для будущей системы мотивации в целях последующего его усовершенствования и использования в будущем.

Заключение
Эффективная работа персонала – это залог успеха деятельности компании ее конкурентоспособности и достижения ключевых целей. Производительность каждого сотрудника во многом зависит от руководителя и выбранной мотивационной модели. Мотивированный работник всегда приносит большую пользу организации.
Целью данной выпускной квалифицированной работы было разработать ряд рекомендации и мероприятий по созданию эффективной системы мотивации персонала компании ООО Аэроэкспресс.
Исследования подтвердили актуальность темы. Полученные результаты показывают роль и значение системы мотивации в деятельности компании влияние данной системы на достижение ее целей.
В первой главе были раскрыты теоретические вопросы по данной проблематике понятие методы и способы мотивации рассмотрены классические теории мотивации включающие в себя содержательные и процессуальные. В организациях применяются различные методы мотивации направленные на повышение эффективной деятельности работников.
Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать комплексный подход. Эффективность процесса управления определяется через оценку прогрессивности самой системы управления уровня технической оснащенности управленческого труда и квалификации работников. Факторы повышения эффективности труда не могут не сказаться на результатах хозяйственной деятельности организации. Для определения эффективности применяемой мотивационной политики следует проводить количественную и качественную оценку эффективности по предложенным способам выбирая наиболее подходящие к условиям работы конкретной организации. В случае обнаружения низкой эффективности от проведенных мероприятий следует изменить подходы к проведению мотивационной политики опираясь на потребности и ожидания работников согласованные с целями и задачами предприятия.
Во второй главе были проанализированы основные показатели хозяйственной деятельности предприятия рассмотрены состав и структура кадров компании рассмотрена существующая система мотивации. Численность работников в компании растет процент текучести небольшой и обусловлен преимущественно закрытием сочинского филиала компании. Исходя из имеющейся информации полученной в ходе анализа документов предприятия бухгалтерских отчетов проведенного опроса анкетирования тестирования мной были выявлены следующие проблемные зоны – доля рынка с каждым годом падает имидж компании как стабильного работодателя искажается. В целом показатели несовершенства существующей системы мотивации в компании Аэроэкспресс таковы нет определенного баланса материальной и нематериальной мотивации коллектив недостаточно сплочен из-за закрытия филиалов в других городах организация теряет свою привлекательность для молодых специалистов сложившийся социально-психологический климат в коллективе не способствует эффективной деятельности слабо сформирована корпоративная культура не разработаны мероприятия по ее развитию.
В третьей главе были предложены рекомендации по совершенствованию и повышению эффективности системы мотивации персонала. Разработана программа совершенствования эффективной системы мотивации персонала главный упор в которой делался на использование опыта ведущих компаний в вопросах стимулирования персонала а также на комплексный подход и сбалансированную системы моральной и материальной мотивации. В работе был произведен прогнозный расчет экономической эффективности от внедрения предложенных мер который показал что чистый доход проекта в 2016 году составит 6582 млн. рублей соответственно предложенную программу можно считать экономически целесообразной.
Несомненно самым действенным стимулом для большинства сотрудников является высокий и стабильный доход. При этом было бы серьезной ошибкой не учитывать такие важные стимуляторы как психологическая атмосфера в компании социальная защищенность повышение квалификации и профессиональный рост. И это только основные критерии мотивации на самом деле их гораздо больше. Только комплексная система мотивации с обязательным учётом эмоциональной и материальной составляющей позволит добиться от сотрудников полной самоотдачи на работе максимальной эффективности и продуктивности. Таким образом можно считать что цель выпускной квалификационной работы достигнута.

Список использованных источников
1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001. — 197. — С. 292.
2. Федеральный закон О железнодорожном транспорте в Российской Федерации от 10.01.2003. -N 17-ФЗ ред. от 18.07.2011.
3. Постановление Правительства РФ Об утверждении Положения о дисциплине работников железнодорожного транспорта Российской Федерации от 25.08.1992. — N 621 ред. от 14.07.2001 с изм. от 07.07.2003.
4. Барышева А. Киктева Е. Мотивация. Опыт ведущих российских компаний. СПбПитер 2014 307 с.
5. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда М Альпина Паблишер 2013. — 273 c.
6. Ветлужских Е.Н. Мотивация и оплата труда. Инструменты методики практика. М Альпина 2016 159 с.
7. Виханский О.С. Наумов А. И. Менеджмент Учебник. — 6-е изд. — М. Магистр 2015. — 528 с. ил.
8. Иванова С.И. Мотивация на 100 М. Альпина бизнес букс 2014. — 288 c.
9. Крячко К. С. Эффективная мотивация персонала [Текст] Экономическая наука и практика материалы II междунар. науч. конф. г. Чита февраль 2013 г.. — Чита Молодой ученый 2013. — С. 65-71.
10. Майкл Мескон Майкл АльбертФранклин Хедоури Основы менеджмента пер. Оксана Медведь М Вильямс 2013 672
11. Маслоу А. Мотивация и личность. Пер. Гутман Т.Мухина Н. Изд Питер 2016 г. – 211 с.
12. Нельсон Б. 1001 способ мотивировать работника – М. Вильямс 2013 104 с.
13. Нельсон Б. 1001 способ поощрить работника – М. Вильямс 2013 65 с.
14. Подопригора М.Г. Организационное поведение. Учебно-методическое пособие по курсу для студентов старших курсов и магистрантов. Таганрог Изд-во ТТИ ЮФУ 2008. – 261 с.
15. Пугачёва В.П. Мотивация трудовой деятельности М Инфра-М 2014 394 с.
16. Трейси Б. Мотивация М Манн Иванов и Фербер 2015 144 с.
17. Цыпленкова М В Моисеенко И В Гуремина Н В Бондарь Ю А Менеджмент учебное пособие Владивосток ДВФУ 2012 89-90 с.
18. Шапиро С. А. Мотивация М ГроссМедиа РОСБУХ 2014. – 224 c.
19. Википедия – свободная энциклопедия [Интернет источник] – Электронный адрес